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物流管理促使ERP變革 |
| 編輯：安躍物流(上海)有限公司 時間：2013/09/28 字號:大 中 小 |
| 摘要：物流管理促使ERP變革 |
| 各大ERP廠商和企業(yè)不得不面對的一個事實是：“20年來我國企業(yè)在應(yīng)用MRP-II/ERP系統(tǒng)方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。”不僅在我國ERP的實施難以見效，即便是在管理基礎(chǔ)相對較好的美國，因為實施ERP而使自身走向困境的企業(yè)也不為鮮見，最為有名的兩個例子是：一是著名的DELL公司，在投入2億多美元耗時2年后，不得不疲憊不堪地宣布取消實施ERP系統(tǒng)；另一個更為可怕的例子是，一家年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業(yè)-----福克斯-梅亞公司，從1994年開始著手實施ERP系統(tǒng)，歷時兩年半后不僅沒有任何收效，反而使訂單處理能力下降到2.4%，最終僅以8000萬美元被收購。此外，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，70%以上的ERP沒有達到預定的目標，ERP系統(tǒng)實際應(yīng)用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。 ERP源于制造業(yè)，它貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)與控制和財務(wù)成本等制造性企業(yè)關(guān)注的各個管理環(huán)節(jié)，是將企業(yè)的不同環(huán)節(jié)之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來。但事實上許多企業(yè)沒有意識到，盲目相信并采用風險極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。 業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施中經(jīng)常被提及的一個名詞，有些企業(yè)因業(yè)務(wù)流程重組強化了管理、提高了效率，但大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組都以失敗而告終。業(yè)務(wù)流程重組有如一劑中藥方劑，是平衡企業(yè)管理陰陽強化企業(yè)體質(zhì)的，不同企業(yè)應(yīng)辯證地施以不同組方，業(yè)務(wù)流程重組后的企業(yè)管理模式也應(yīng)各不相同。由于ERP支持的業(yè)務(wù)管理模式有相對固定性，使得許多企業(yè)以削足適履的方式進行業(yè)務(wù)流程重組，以實施ERP系統(tǒng)，其結(jié)果可想而知。業(yè)務(wù)流程重組受阻和失敗，往往導致ERP實施無法進行。 ERP的實施是軟件系統(tǒng)、實施服務(wù)和企業(yè)自身互動的一個過程，在這個過程中任何一方細小的失誤都可能導致ERP系統(tǒng)無法運轉(zhuǎn)。撇開ERP系統(tǒng)實施無法順利進行這個風險不談，即便是在ERP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)以后，以下幾點問題仍然不容回避。 首先，許多企業(yè)由于自身所處的行業(yè)和具有的管理基礎(chǔ)，并不支持使用ERP系統(tǒng)，龐大而復雜的ERP系統(tǒng)不僅不會提高這些企業(yè)的管理效率，相反為這些企業(yè)增加了巨大的運營成本。應(yīng)該正視的是，現(xiàn)實中任何企業(yè)都不可能達到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)，而幾乎所有的ERP系統(tǒng)為了符合大多數(shù)企業(yè)需求，基于理想的企業(yè)管理狀態(tài)設(shè)計了很多龐雜的功能，需要一套煩瑣操作流程支持應(yīng)用。有一些例子足以佐證ERP的大而不當，這些事例在企業(yè)管理基礎(chǔ)普遍較好的美國也經(jīng)常發(fā)生：當企業(yè)實施完一套ERP系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)實際工作中根本不需要如此復雜煩瑣的工作程序和信息處理過程中不必要的精確程度，ERP系統(tǒng)因此成了擺設(shè)。 其次，企業(yè)面臨的是一個瞬息萬變的競爭環(huán)境，為適用這個環(huán)境以便在競爭中取勝，所有企業(yè)都可能面臨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)繼續(xù)優(yōu)化甚至是管理變革的狀況。被譽為管理奇才的GE總裁杰克-韋爾奇曾經(jīng)談到：管理變革每時每刻都帶來機會而不是危機。在傳統(tǒng)管理方式下，企業(yè)在管理上的變化可以采取漸近方式，實施ERP系統(tǒng)后，每一個管理上的變化都需要ERP系統(tǒng)作相應(yīng)支撐，這給企業(yè)帶來的管理難度是顯而易見的。隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)不僅要求對已有的管理工作做相應(yīng)的調(diào)整和變化，有時還會增加新的管理職能，ERP的功能擴充性不足，往往成為制約企業(yè)管理工作延伸的重要因素。 再次，ERP的適用性很有限。雖然我們現(xiàn)在不乏聽到制造業(yè)以外的行業(yè)，如金融業(yè)、通信業(yè)、零售業(yè)等企業(yè)實施ERP的消息，但這些企業(yè)實施從制造業(yè)管理思想脫胎而來的ERP系統(tǒng)往往差強人意。企業(yè)特別是集團性企業(yè)管理的多樣性和復雜性，導致ERP已經(jīng)越來越無法適應(yīng)企業(yè)的管理要求。 ERP所經(jīng)歷的時期從被狂熱追捧過渡到被冷靜質(zhì)疑，現(xiàn)在ERP已經(jīng)面臨著一個重新變革的時期。縱覽企業(yè)信息化思潮的變遷，從人們在ERP之后拋出的眾多理論中可以看出，傳統(tǒng)ERP的變革已成為必然趨勢。在這些理論中，最值得引起關(guān)注的，不是CRM也不是ERPII，而是物流管理(LM)及供應(yīng)鏈管理(SCM)。有越來越多的傾向表明，物流及供應(yīng)鏈管理將領(lǐng)導著這場ERP變革潮流。 |
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